PMOやめとけ論争を一蹴！今後の市場価値と成功戦略

責任の所在が曖昧： プロジェクトの失敗をPM（プロジェクトマネージャー）や現場のせいにし、自分たちは責任を負わない「評論家」的なPMOが存在する、というイメージ。
高圧的な態度： 外部コンサルタントなどがPMOとして参画し、現場の実情を無視した正論や理想論を振りかざすことへの反発。
スキルアップへの懸念： 主に事務作業ばかりで、専門的なスキルやプロジェクトを能動的に動かす経験が積めないのではないか、という不安。
高単価への嫉妬： 特にフリーランスPMOなどの高額な契約単価に対して、「その金額に見合う価値を提供しているのか」という疑問や嫉妬。

これらの声は、一部の「ダメなPMO」のイメージが誇張され、インターネット上で拡散された結果と言えるでしょう。

ダメなPMO・意味ないPMOが生まれる背景

では、なぜ「ダメなPMO」「意味のないPMO」が生まれてしまうのでしょうか。その背景には、企業側とPMO人材側の双方に課題が潜んでいます。

企業側の課題：

丸投げ体質： PMOに何を期待するかが不明確なまま、「とりあえずPMOを導入すればプロジェクトがうまくいくはず」と安易に外部へ丸投げしてしまう。
役割定義の欠如： PMOの役割や責任範囲、権限を明確に定義しないため、現場が混乱し、PMOも動きようがなくなる。
コスト重視の選定： PMO人材のスキルや経験よりも、コストの安さだけで選んでしまい、結果的に能力不足のPMOがアサインされる。

PMO人材側の課題：

スキル不足： プロジェクトマネジメントの知識や経験が浅く、進捗管理や資料作成といった事務作業しかこなせない。
当事者意識の欠如：「自分はあくまで第三者の支援者」という意識が強く、プロジェクトの成功に対するコミットメントが低い。
コミュニケーション能力の不足： 現場のメンバーやステークホルダーと円滑な関係を築けず、孤立してしまう。

これらの要因が絡み合うことで、プロジェクトに貢献できない「意味のないPMO」が生まれ、「PMOはやめとけ」という不満につながってしまうのです。

現場でのリアルな声と世間のイメージとのギャップ

一方で、プロジェクト現場のリアルな声に耳を傾けると、世間のネガティブなイメージとの間には大きなギャップが存在します。

現場からのポジティブな声

「複雑に絡み合った課題をPMOが整理してくれたおかげで、やるべきことが明確になった」
「手が回らなかった資料作成や議事録作成を巻き取ってもらえて、本来の業務に集中できた」
「PMと現場の間にPMOが入ってくれたことで、コミュニケーションが円滑になった」
「客観的な視点からリスクを指摘してくれて、大きな問題になる前に手を打てた」

優秀なPMOは、プロジェクトの「潤滑油」となり、PMや現場メンバーが最大限のパフォーマンスを発揮できる環境を整える、不可欠な存在です。

ネット上の批判は、あくまで一部の失敗事例に過ぎません。その裏には、数多くのプロジェクトを成功に導き、現場から感謝されているPMOがいるという事実を忘れてはなりません。

そもそもPMOとは？基本役割・仕事内容を整理

「PMOやめとけ」論争の背景を理解したところで、一度立ち返って「そもそもPMOとは何か」を正しく理解しましょう。その役割とPM（プロジェクトマネージャー）との違いを明確にすることで、PMOの本当の価値が見えてきます。

PMOの定義とプロジェクトマネジメントにおける重要性

PMO（Project Management Office）とは、組織内における個々のプロジェクトマネジメントの支援を横断的に行う部門や構造のことを指します。

一つのプロジェクトだけを見るのではなく、組織全体の視点から複数のプロジェクトが円滑に、そして一貫した基準で進むように支援するのが大きな特徴です。

大規模で複雑なプロジェクトが増える現代において、PM一人にすべての管理を任せるのは非常に困難です。そこでPMOが、プロジェクトの標準化、品質の維持・向上、リソースの最適化などを担うことで、プロジェクトの成功確率を格段に高める重要な役割を果たします。

PMOの主な役割・業務内容—PM/プロジェクトマネージャーとの違い

PMOとPMはよく混同されがちですが、その役割は明確に異なります。一言で言えば、**PMがプロジェクトの「意思決定者」であるのに対し、PMOはその「意思決定を支える参謀」**です。

	PM（プロジェクトマネージャー）	PMO（プロジェクト・マネジメント・オフィス）
ミッション	担当プロジェクトを成功に導く	担当プロジェクトの成功を支援し、組織全体のPM品質を向上させる
立場	プロジェクトの最高責任者・当事者	プロジェクトの支援者・推進者（第三者的な視点も持つ）
主な業務	・意思決定<br>・スコープ、予算、納期の決定<br>・チームの統括、モチベーション管理<br>・最終的な成果物に対する責任	・各種プロセスの標準化と定着<br>・進捗管理、課題管理、リスク管理の支援<br>・会議のファシリテーション、議事録作成<br>・ステークホルダーへの報告資料作成<br>・リソース（人・モノ・金）の調整
視点	担当プロジェクト（木を見る）	複数のプロジェクト、組織全体（森を見る）

PMが「この山を登る」と決めてチームを率いる登山隊の隊長なら、PMOは「どのルートが最適か」「天候のリスクはどうか」「必要な装備は何か」といった情報を提供し、隊長と隊員が安全かつ効率的に登頂できるようサポートする後方支援チームのような存在です。

社内外でPMOが導入される目的と可視化される成果例

企業がコストをかけてまでPMOを導入するのには、明確な目的があります。

PMO導入の主な目的

プロジェクトの標準化： プロジェクトごとの進め方のバラつきをなくし、組織としてのマネジメント品質を統一・向上させる。
リソースの最適化： 複数のプロジェクト間で人員や予算を最適に配分し、無駄をなくす。
情報の集約と可視化： 各プロジェクトの進捗状況や課題を一元管理し、経営層が迅速に状況を把握できるようにする。
ナレッジの蓄積： プロジェクトの成功事例や失敗事例を組織の資産として蓄積し、次のプロジェクトに活かす。

これらの目的が達成されると、以下のような成果が具体的に現れます。

成果例1：コスト削減
- 不採算プロジェクトの早期発見と撤退判断
- 共通ツールの導入によるライセンス費用の削減
成果例2：納期遵守率の向上
- 精度の高い進捗管理による遅延の早期発見と対策
- リスクの先回りと対応策の事前準備
成果例3：品質向上と手戻りの削減
- 標準化されたプロセスによる成果物の品質安定
- ステークホルダーとの合意形成支援による仕様変更の減少

このように、優れたPMOは組織全体の生産性を向上させ、経営に直接貢献する価値を生み出すのです。

「意味ない」と言われる理由は？本質的な課題に迫る

PMOが本来持つべき価値を理解しても、なお「意味ない」「やめとけ」と言われてしまうのはなぜでしょうか。ここでは、プロジェクトを失敗に導く「ダメなPMO」の本質的な課題に迫ります。

PMOばかり増やして失敗するケース—責任と役割の曖昧さ

よくある失敗例が、「とりあえずPMOをたくさん入れれば大丈夫だろう」という考え方です。PMOの人数を増やしても、それぞれの役割と責任範囲が曖昧なままでは、かえって混乱を招きます。

指示系統の混乱： 誰が最終的な決定権を持っているのか分からなくなり、現場メンバーが「誰の言うことを聞けばいいのか」と困惑する。
責任の押し付け合い： 問題が発生した際に、PMは「PMOが支援しなかったから」、PMOは「PMが判断しなかったから」と責任転嫁が始まる。
評論家集団化： 誰も当事者意識を持たず、会議で課題を指摘するだけの「言うだけ」の人ばかりが増えてしまう。

PMOは「支援者」ですが、「責任がない」わけではありません。「プロジェクトを成功させる」という共通のゴールに向け、PMと明確な役割分担（RACIチャートなど）を行い、自分の責任範囲で主体的に動くことが不可欠です。

ダメなPMOの特徴・プロジェクト現場で起きる問題点

現場で「あのPMOはダメだ」と烙印を押されてしまう人材には、共通した特徴があります。

上から目線の評論家タイプ： 現場の実情を理解せず、教科書通りの正論や理想論を振りかざす。自分で手を動かさず、批判ばかりする。
指示待ちの御用聞きタイプ： 指示されたことしかやらない。課題を見つけても報告するだけで、解決策の提案や主体的なアクションがない。単なる「議事録マシーン」と化す。
現場に降りてこない幽霊タイプ： 会議にしか現れず、普段どこで何をしているか分からない。現場メンバーとのコミュニケーションを全く取らないため、信頼関係が築けない。
テンプレート至上主義タイプ： 目的を考えず、資料の体裁やテンプレートを埋めること自体が目的化している。無駄な管理工数を増大させる。

こうしたPMOがいると、現場では「PMOのせいで余計な仕事が増えた」「相談しても意味がない」という不満が鬱積し、プロジェクト全体の士気が低下する、という深刻な問題を引き起こします。

PM・コンサルタントから見たPMOの不足能力・スキル

プロジェクトの責任者であるPMや、より上位の課題を扱うコンサルタントの視点から見ると、「惜しいPMO」に不足している能力・スキルが見えてきます。

主体性と当事者意識： 「支援」の領域を超えて、プロジェクトの成功を自分事として捉え、自ら課題を見つけて解決に動く姿勢。
課題解決能力・提案力： 目の前のタスクをこなすだけでなく、「なぜこの問題が起きているのか？」という本質を捉え、具体的な改善策を提示する能力。
ビジネス理解力： 担当プロジェクトが、会社の事業全体の中でどのような位置づけにあるのかを理解し、経営的な視点を持って支援する能力。
政治力・調整能力： 立場や利害が異なるステークホルダーの間に入り、粘り強く交渉し、合意形成へと導く高度なコミュニケーション能力。

これらの能力は、単なる「事務代行」や「進捗管理」のレベルを超え、プロジェクトの価値を能動的に高めていく「バリューアップ型PMO」に求められるスキルです。

適切なPMO導入と成功率を高める条件

では、PMOを成功させるためには何が必要なのでしょうか。それは、PMOを導入する企業側と、PMOとして働く人材側の双方の取り組みが鍵となります。

【企業側】導入時に決めるべきこと

明確なミッションの設定： PMOに何を期待するのか、どのような課題を解決してほしいのかを具体的に定義する。
適切な権限移譲： ミッションを遂行するために必要な権限（例：会議の招集権、情報へのアクセス権など）を明確に与える。
スキルセットの見極め： プロジェクトの特性（規模、難易度、フェーズ）に合わせて、必要なスキルを持ったPMO人材をアサインする。

【PMO側】成功のために意識すべきこと

期待値の調整： プロジェクト参画時に、PMや主要メンバーと「自分に何が期待されているか」をすり合わせる。
クイックウィン（短期的な成果）： まずは議事録作成や課題整理など、目に見える形で貢献し、早期に信頼を獲得する。
現場へのリスペクト： 現場のメンバーを尊重し、積極的にコミュニケーションを取り、彼らが働きやすい環境を作ることに徹する。

これらの条件が揃うことで、PMOは本来の価値を発揮し、プロジェクトの成功に不可欠なパートナーとして認識されるのです。

PMOの市場価値・年収・求人トレンドを徹底分析

「PMOはやめとけ」という声がある一方で、実際の労働市場ではPMOの価値は高まり続けています。ここでは、客観的なデータに基づいてPMOのリアルな市場価値を見ていきましょう。

求人・年収データから見るPMOの市場価値と今後の需要

大手求人サイトで「PMO」と検索すると、数多くの求人がヒットします。特にIT・コンサルティング業界での需要は旺盛です。

年収レンジ： PMOの年収は、経験やスキル、担当するプロジェクトの規模によって大きく異なりますが、一般的には600万円～1,500万円のレンジに集中しています。未経験やアシスタントレベルで400万円台から、大規模プロジェクトを率いるコンサルタントクラスのPMOでは2,000万円を超えるケースも珍しくありません。
求人数の傾向： DX（デジタルトランスフォーメーション）の加速に伴い、企業のIT投資は活発化しています。それに伴い、複雑化するプロジェクトを管理・推進できるPMO人材の需要は右肩上がりに増加しています。
フリーランス市場： フリーランスのPMO案件も豊富で、月額単価は80万円～150万円が相場です。高い専門性を持つPMOは、正社員以上に高い報酬を得ることも可能です。

これらのデータは、「PMOはやめとけ」という一部の意見とは裏腹に、企業がPMOの価値を高く評価し、優れた人材を獲得するために高いコストを支払うことを厭わない現実を示しています。

PMOの将来性—企業のニーズと役割変化

PMOの将来性は非常に明るいと言えます。その理由は、企業がPMOに求める役割が、従来の「管理・事務」から「変革の推進役」へと変化しているためです。

DX推進のパートナーとして： 多くの企業がDXに取り組む中、全社的な視点で多数のITプロジェクトを横断的に管理・支援できるPMOは、変革を成功させるためのキーパーソンと見なされています。
アジャイル開発への対応： 従来のウォーターフォール型だけでなく、アジャイル開発におけるPMO（Agile PMO）の役割も重要視されています。チームの自律性を尊重しつつ、組織全体のアジリティを高める支援が求められます。
経営と現場の架け橋として： 経営層の戦略を理解し、それを現場のプロジェクトに具体的に落とし込む「翻訳家」としての役割への期待が高まっています。

今後、単なる管理業務はAIやツールに代替される可能性があります。しかし、こうした変化をリードし、組織の変革を推進する戦略的なPMOの価値は、ますます高まっていくでしょう。

PMOの仕事が人気・増加する背景と現状

PMOの仕事が増加し、人気を集めている背景には、働き手側のメリットも大きく影響しています。

キャリアの汎用性： プロジェクトマネジメントのスキルは、業界や業種を問わず通用するポータブルスキルです。PMOを経験することで、キャリアの選択肢が大きく広がります。
ワークライフバランスの実現： フリーランスとして独立しやすく、リモートワークにも適しているため、柔軟な働き方を実現しやすい職種の一つです。
多様なプロジェクトへの関与： 一つの組織に縛られず、様々な業界の多様なプロジェクトに関わることができるため、知的好奇心を満たしながら幅広い経験を積むことができます。

「スキルが身につかない」という懸念とは逆に、意識の高い人材にとっては、短期間で多様な経験を積み、自身の市場価値を飛躍的に高めることができる魅力的なキャリアパスとして認識されているのです。

PMOとして活躍するための必要スキル・知識・資格

高い市場価値を持つPMOになるためには、どのようなスキルや知識を身につければよいのでしょうか。ここでは、活躍するPMOに共通して求められる能力を解説します。

コンサル型・事務型などPMOのタイプ別に求められる能力

PMOと一言で言っても、その役割によっていくつかのタイプに分かれます。自分はどのタイプを目指すのかによって、磨くべきスキルも変わってきます。

タイプ	主な役割	求められる能力・スキル
コンサル型PMO	プロジェクトの課題分析、解決策の提案、業務プロセスの改革など、戦略的な支援を行う。	・ロジカルシンキング<br>・課題解決能力<br>・プレゼンテーション能力<br>・業界・業務知識
マネージャー型PMO	PMの右腕として、進捗、課題、リスク、品質、コストなど、プロジェクト全体の管理を遂行する。	・プロジェクトマネジメント知識<br>・リーダーシップ<br>・調整能力、交渉力
事務型/アドミニストレーター型PMO	会議調整、議事録作成、資料作成、データ入力など、プロジェクトの事務的な作業を一手に引き受ける。	・高い事務処理能力<br>・ドキュメンテーションスキル<br>・PCスキル（Excel, PowerPoint等）<br>・正確性、スピード

まずは「事務型」からスタートし、徐々に「マネージャー型」、そして「コンサル型」へとステップアップしていくのが一般的なキャリアパスです。

業務改善・リスク管理・チーム推進力などのコアスキル

どのタイプのPMOにも共通して求められる、土台となるコアスキルがあります。

コミュニケーション能力： プロジェクトに関わる様々な立場の人（経営層、PM、現場メンバー、顧客、協力会社など）と円滑に意思疎通を図り、信頼関係を築く力。
ドキュメンテーション能力： 誰が読んでも分かりやすい議事録、報告書、課題管理表などのドキュメントを作成する力。情報を正確に、かつ簡潔にまとめるスキルはPMOの生命線です。
課題発見・整理能力： メンバーからの断片的な報告や会議での発言から、プロジェクトが抱える本質的な課題やリスクの芽を嗅ぎつけ、整理・可視化する力。
ファシリテーション能力： 会議の目的を明確にし、参加者の意見を引き出しながら、時間内に結論へと導く力。無駄な会議をなくし、生産性を高める上で非常に重要です。

これらのコアスキルを徹底的に磨くことが、どんな現場でも通用するPMOになるための第一歩です。

PMO資格取得やキャリアパス・キャリアアップの戦略

PMOとしての専門性や市場価値を客観的に証明するために、資格取得は有効な手段の一つです。

プロジェクトマネージャ試験（IPA）： 日本の国家資格であり、ITプロジェクトマネジメントに関する高度な知識を証明できます。
PMP®（Project Management Professional）： 米国PMIが認定する国際資格。世界的に認知度が高く、外資系企業やグローバル案件で特に有利になります。
PMOスペシャリスト認定資格（™）（日本PMO協会）： 日本PMO協会が認定する資格で、PMO業務に特化した知識とスキルを証明できます。

キャリアアップ戦略

未経験から目指す場合： まずはIT業界で開発やインフラの経験を積むか、事業会社でプロジェクトサポートの経験を積むのが近道です。その上で「事務型PMO」としてキャリアをスタートさせます。
スキルアップ： 実務経験を積みながら、上記のような資格を取得して知識を体系化します。特に、自分が関わっている業界の業務知識を深めることが、付加価値の高いPMOになるための鍵です。
キャリアチェンジ/独立： PMOとして十分な実績を積んだ後は、PMやITコンサルタントへの転身、または高単価なフリーランスとして独立するなど、多彩なキャリアパスが拓けます。

戦略的に経験とスキルを積み重ねていくことが、PMOとして成功するための王道と言えるでしょう。

PMOで「やりがい」を得るために—仕事の魅力とキャリア構築

「やめとけ」という言葉の裏側にある、PMOという仕事の本当の魅力とは何でしょうか。ここでは、PMOとして働くやりがいと、その先のキャリアの可能性について掘り下げます。

具体的なPMOのやりがい・成長できるポイント

PMOの仕事は、決して「雑用係」ではありません。そこには、他の職種では得がたい大きなやりがいと成長の機会があります。

プロジェクト全体を俯瞰できる視点： 一人の担当者としてではなく、プロジェクト全体を鳥の目で見るポジションだからこそ、物事の全体像を捉える力が身につきます。これは、将来どのようなキャリアに進む上でも役立つ重要なスキルです。
多様なステークホルダーとの協業： 経営層から現場のエンジニア、さらには顧客まで、非常に幅広い立場の人々と関わります。多様な価値観に触れ、高度なコミュニケーション能力や調整能力が自然と磨かれます。
「縁の下の力持ち」としての貢献実感： 自分のサポートによってPMや現場メンバーが本来の業務に集中でき、プロジェクトが円滑に進んだ時に得られる達成感は格別です。「〇〇さんのおかげで助かったよ」という感謝の言葉が、何よりのモチベーションになります。
組織の変革に貢献できる： 優れたPMOは、単一のプロジェクトだけでなく、組織全体のプロジェクトマネジメントの仕組みや文化そのものを改善していくことができます。自分の仕事が会社を良くしているという手応えは、大きなやりがいです。

PMOからPM・コンサルタントなどキャリアパスの選択肢

PMOは「キャリアの踊り場」ではなく、さらなるステップアップへの「ハブ（拠点）」となり得るポジションです。PMOとして培った経験は、多彩なキャリアへと繋がっています。

プロジェクトマネージャー（PM）： PMOとしてプロジェクト全体を支援してきた経験は、自らが責任者としてプロジェクトを率いるPMになるための最高のトレーニングです。
ITコンサルタント/業務コンサルタント： プロジェクトの課題解決や業務改善の経験を活かし、より上流の戦略策定や経営課題の解決に関わるコンサルタントを目指せます。
事業企画・経営企画： 複数のプロジェクトを俯瞰し、経営的な視点を養うことで、企業の事業戦略や経営計画を立案する部門で活躍する道も拓けます。
プロダクトマネージャー： 特定の製品やサービスの企画・開発からマーケティングまでを統括するプロダクトマネージャーとしても、PMOで培ったマネジメントスキルは非常に有効です。

フリーランス・スペシャリストとしての可能性と働き方

組織に属するだけでなく、フリーランスとして独立し、自らの専門性を武器に活躍できるのもPMOの大きな魅力です。

高収入の実現： 前述の通り、フリーランスPMOの市場価値は高く、会社員時代を上回る収入を得ることも十分に可能です。
働く場所と時間の自由： プロジェクト単位で契約するため、働く場所や時間を比較的自由にコントロールできます。リモート案件も多く、ワークライフバランスを重視する人には最適な働き方です。
専門性の追求： 特定の業界（金融、製造など）や特定の技術（クラウド、AIなど）、特定の手法（アジャイルなど）に特化したスペシャリストとして、自身のブランドを確立していくことができます。

PMOは、安定した組織人としても、自由な専門家としてもキャリアを築いていける、可能性に満ちた職種なのです。

PMOやめとけ論争を超えて—価値あるPMOになるための戦略

これまでの内容を踏まえ、最後に「PMOやめとけ」と言われる存在ではなく、市場から評価され、プロジェクトに不可欠な「価値あるPMO」になるための具体的な戦略を提言します。

自分に合うPMO像の見極め方と現場対応力を磨く方法

まずは、自分がどのタイプのPMOを目指したいのか、自己分析することが重要です。

分析の軸：

志向性： 人のサポートが好きか（事務型）、課題解決が好きか（コンサル型）、全体を管理したいか（マネージャー型）。
強み： 自分の得意なことは何か（緻密な作業、コミュニケーション、論理的思考など）。
キャリアプラン： 将来的にどのようなキャリアを歩みたいか。

目指すPMO像が定まったら、日々の業務の中で「現場対応力」を磨きましょう。マニュアル通りの対応ではなく、現場で起きていることを自分の目で見て、自分の頭で考える癖をつけることが重要です。

現場対応力を磨くアクション：

積極的に現場に足を運び、メンバーと雑談を交わす。
「なぜ？」を繰り返し、問題の根本原因を探る。
常に「自分ならどうするか」という代替案を持って相談・提案する。

複雑・大規模案件で成果を出すための具体的アプローチ

特に難易度の高い案件で成果を出すためには、一歩進んだアプローチが求められます。

政治的な動きを察知し、先手を打つ： 大規模プロジェクトでは、部門間の利害対立など「政治」がつきものです。誰がキーパーソンで、どのような力学が働いているかを冷静に分析し、根回しや情報共有を戦略的に行うことが成功の鍵を握ります。
「守り」と「攻め」のバランス： 進捗遅延や課題発生を防ぐ「守りのPMO」業務に加え、業務プロセスの改善提案や新しいツールの導入など、プロジェクトの価値を向上させる「攻めのPMO」の視点を持ちましょう。
PMを「勝たせる」意識を持つ： 自分の手柄を主張するのではなく、「どうすればPMがリーダーシップを発揮しやすくなるか」「どうすればPMが正しい意思決定を下せるか」を常に考え、黒子としてPMを支え、成功させることに徹する姿勢が、最終的に最も高い評価に繋がります。

PMO人材として市場で評価され続ける秘訣と成功戦略

変化の激しい時代において、PMOとして長く評価され続けるためには、継続的な自己投資が不可欠です。

T型スキルを意識する： プロジェクトマネジメントという専門性（I型）に加え、AI、クラウド、データ分析、特定業界の業務知識など、他の分野の知見（Tの横棒）を広げていきましょう。スキルの掛け合わせが、あなた独自の価値を生み出します。
実績を定量的に語れるようにする： 自分が関わったプロジェクトで、「何を課題とし（Before）」「どのように貢献し（Action）」「その結果どうなったか（After）」を常に意識し、具体的な数値（コスト削減〇%、納期遵守率〇%向上など）で語れるように整理しておきましょう。これがあなたの市場価値を証明する強力な武器になります。
社外にネットワークを築く： 勉強会やセミナーに積極的に参加し、社外のPMやPMOと情報交換しましょう。新たな知識を得られるだけでなく、自身の市場価値を客観的に知る機会にもなります。

まとめ：PMOの本当の価値と今後のキャリア設計

本記事では、「PMOやめとけ」論争の真相から、PMOの本来の役割、市場価値、そして成功戦略までを網羅的に解説してきました。

「PMOはやめとけ」という言葉は、役割が曖昧だったりスキルが不足していたりする一部の「意味のないPMO」に向けられたものであり、PMOという仕事そのものの価値を否定するものではありません。

むしろ、DX推進や働き方の多様化が進む現代において、プロジェクトを横断的に支援し、組織全体の生産性を向上させるPMOの重要性はますます高まっています。

ダメなPMOが生まれる背景には、導入する企業側の問題も大きい一方で、PMO自身が主体性や当事者意識を持ち、現場に寄り添い、常に自己研鑽を続けることで、その評価は180度変わります。

PMOは、プロジェクト成功の請負人であり、組織変革の推進役です。そこには大きなやりがいと、PM、コンサルタント、フリーランスといった多彩なキャリアへの可能性が広がっています。

もしあなたがPMOというキャリアに興味を持っているなら、ネット上の一部ネガティブな声に惑わされる必要はありません。本記事で紹介した戦略を参考に、自分自身の市場価値を高め、プロジェクトと組織に不可欠な存在を目指してください。あなたの挑戦を応援しています。

採用トップ